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Economía Recursos humanos | Argentina |

Management: ¿cuáles son las tendencias que tendrán las gestiones de Recursos Humanos en 2023?

El año que comienza propone una nueva manera de gestionar el talento y los trabajadores. El liderazgo empático, el trabajo híbrido y la digitalización de los procesos son algunas de las tendencias que van a marcar al 2023 en materia de recursos humanos.

2023 será un año desafiante para todas las organizaciones en Argentina. Luego de un 2022 bisagra, lleno de cambios y una constante adaptación al nuevo contexto post pandemia, el presente en materia de gestión de recursos humanos pone en agenda temas donde, sin dudas, los grandes protagonistas son las personas que componen las organizaciones.

“Cuidar a las personas tanto como a los clientes, es la prioridad principal del negocio para mejorar su competitividad”, señala Alejandro Oliverio de la Consultora BPS. Por eso, tanto el “salario emocional” a la hora de conseguir y retener buenos empleados, como el bienestar, la motivación y el cuidado de la salud, son factores prioritarios en la órbita de gestión de las áreas de RRHH.

El 2023 propone que el “liderazgo efectivo” sea la prioridad máxima y al respecto Matías Weinberg, HR Head DGF Argentina, cuenta que “múltiples estudios y encuestas reconocen que un liderazgo centrado en las personas será primordial para lograr equipos más eficientes, sólidos y con un mayor grado de confianza por medio de la empatía, siempre priorizando el bienestar del factor humano por sobre todas las cosas”. Por esto es que poder crear culturas organizacionales inclusivas y que promuevan el éxito equitativo de todas las personas que son parte es tan importante.

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En materia de RR.HH., el 2023 pone en agenda temas donde, sin dudas, los grandes protagonistas son las personas que componen las organizaciones.

En materia de RR.HH., el 2023 pone en agenda temas donde, sin dudas, los grandes protagonistas son las personas que componen las organizaciones.

En ese sentido, para lograr un sentimiento de comunión con la organización de la que se forma parte, la socia de búsquedas en Backer and Partners, Sandra Olive, utiliza el concepto de “seducción, que ha reemplazado al viejo término de retención”. Y esto es así porque “antes, las empresas ofrecían y los candidatos aceptaban. Hoy, son los candidatos los que ponen las pautas y fijan el rumbo. Si no logran obtener algo alineado con sus propósitos, no aceptan las propuestas, algo que todavía cuesta comprender, más aún si estamos hablando de una empresa nacional con dueño presente”.

Otra de las grandes tendencias para el futuro laboral es que van a prevalecer las empresas con estructuras ágiles y menos jerárquicas. Sandra Olive cree que este “ será un año donde se profundizará esto y es para todas las generaciones y seniorities: antes de 2020, las generaciones X y Z eran las que mayormente ponían el foco en obtener un balance de vida, sin embargo, al salir de la pandemia, -dónde el shock emocional generó cuestionamientos en nuestros principios y valores-, casi toda la fuerza laboral busca hoy organizaciones que den ese plus, que tengan culturas alineadas con las necesidades actuales y que pongan foco en el bienestar de todos los stakeholders”, concluye.

Para Samanta Queipo, responsable de Cultura Organizacional de Grupo Gestión, “una de las prioridades en la gestión de los talentos este año estará relacionada con la búsqueda de mayor fidelización de las y los colaboradores, en un contexto de rotación y dinamismo en distintas industrias”. De acuerdo con un estudio de Boston Consulting Group, se destaca como una necesidad muy relevante crear experiencias personalizadas para los empleados. Tal es así que “entre los encuestados, el 85% dice que centrarse en las necesidades y expectativas de los trabajadores es un factor clave de éxito en la creciente competencia por el talento”. En ese sentido, dice, “hay un gran cambio de mentalidad generado en el management donde se tiene mayor conciencia del rol que tienen las personas como parte de la organización, por eso se observan cambios en los beneficios ofrecidos, la flexibilidad horaria y la gestión por objetivos, entre otros”.

Salir de lo urgente y planificar a futuro

Luego de la etapa más profunda de la pandemia, las empresas pidieron a sus empleados que volvieran a las oficinas de manera presencial para recuperar su identidad organizacional y facilitar las relaciones personales, pero “hoy hay que trabajar en retomar lo que se perdió porque las empresas dejaron de trabajar para construir un futuro (salvo aquellas organizaciones que requieren de anticipación, como por ejemplo, las de los sectores tecnológicos) y únicamente se responde a la necesidad de lo urgente” señala Maia Martinez Mornaghi, Talent Business Coach Partner en CoEducation Consulting.

La especialista considera que las empresas deberían dar un salto cualitativo para retomar la planificación a largo plazo porque “hoy, el desafío es recuperar esos espacios para empezar a pensar en la planificación de futuros estratégicos”.

Evolución del trabajo híbrido

Una vez que el mix entre el home office y el trabajo presencial pareciera haber encontrado su equilibrio, se ha llegado a un estadio de evolución donde no va a haber vuelta atrás y entonces “tiene que haber un propósito para que las personas vayan a la oficina”, dice Javier Krawicki, co fundador de Nawaiam. Los líderes de las organizaciones tienen que inspirar a las personas para que asistan “mostrándoles el propósito de estar algunos días en la presencialidad, y en este híbrido se tiene que resolver un poco esta parte y optimizar temas que tengan que ver con la legislación laboral, por ejemplo”.

Sin dudas, los colaboradores tienen que volver a adaptarse, algo que todavía genera algo de estrés y en algunos casos, cierta resistencia, entonces, Barbara Barreiro -jefa de Capacitación de BW Comunicación- propone que las organizaciones se pregunten “¿qué queremos o necesitamos de la presencialidad?; ¿qué estamos buscando generar?”. Esto, dice, “es porque muchas veces ni siquiera el área o el liderazgo sabe qué quiere, pero en algún lugar piden volver por un tema de control”.

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Otra de las grandes tendencias para el futuro laboral es que van a prevalecer las empresas con estructuras ágiles y menos jerárquicas.

Otra de las grandes tendencias para el futuro laboral es que van a prevalecer las empresas con estructuras ágiles y menos jerárquicas.

En ese sentido, Maia Martínez Mornagh sugiere que “lo que se debe lograr es que la oficina, más allá de ser considerada un espacio útil y gratificante, sea un espacio de construcción, de pensamiento estratégico, de conversaciones coloquiales entre pares y colaboradores, para crear oportunidades donde se puedan generar ideas”.

El trabajo híbrido, cuenta Paula Molinari -Presidente y fundadora de Grupo Whalecom- está siendo impulsado por los propios trabajadores y ninguna empresa debería quedarse fuera de esa demanda. “Hay que poder generar variables dadas por el tipo de trabajo, por el nivel de autonomía de la persona y tarea, por la necesidad de relacionamiento para cumplir con la tarea y la existencia de procesos definidos para que la persona pueda autogestionarse”, sugiere.

Para tener una cultura de trabajo híbrido exitosa, agrega, “hay que instalar una cultura de gestión basada en los resultados y no en el tiempo, invertir en iniciativas digitales, poner a la persona en el centro, el bienestar y el disfrute, con mucho foco en la gestión de la diversidad y redefinir el uso de los espacios de oficina para que generen valor”.

Soft Skills

En el actual mundo de los negocios, las habilidades blandas para ser líderes motivacionales son indispensables y la principal quizá sea “la humildad, porque frente a las nuevas estructuras ágiles es difícil que un líder con mentalidad jerárquica y sin escucha activa para con sus colaboradores y el resto de la organización sea exitoso”, explica Sandra Olive. La especialista dice que dentro de una organización, los líderes paternalistas y “top down” son fáciles de identificar ya que suelen tener equipos con alta rotación. En cambio, “los líderes cercanos, humildes y con mentalidad abierta y de aprendizaje son los que logran captar a sus colaboradores y entusiasmarlos”. El antiguo concepto de jefe, donde se dictaminaba todo desde arriba, ya no tiene razón de ser y “para ello, la negociación, permitir el error y fomentar la autonomía son habilidades requeridas”, sostiene Alejandro Oliverio.

Las principales habilidades blandas que se demandarán, para Matías Weinberg, están asociadas con “la escucha activa, la inteligencia emocional, la empatía, la flexibilidad para adaptarse al cambio y la autenticidad”. En ese sentido, Bárbara Barreiro agrega que “la principal habilidad es dejar de ser los líderes que éramos antes de la pandemia para despojarnos de hábitos parados en la competencia, la idea de productividad con saturación y a la idea que teníamos de desarrollo relacionada a cantidad de horas de capacitación”.

Para Paula Molinari, las soft skills que todo líder debería tener son:

  • Capacidad de gestión de proyectos de cambio;
  • Agilidad personal;
  • Digital mindset;
  • Habilidad para operar nuevas estructuras

Para una óptima gestión del talento de sus colaboradores, las habilidades blandas necesitan también de herramientas que funcionen como soporte de esta misión. En ese sentido, “existen herramientas digitales que permiten mejorar la motivación, el aprendizaje, la comunicación, el foco estratégico y la gestión de tareas repetitivas para liberar el potencial creativo de las personas entre las que podemos encontrar las redes sociales internas, soluciones de gamificación, plataformas de encuestas y feedback, software de definición de objetivos e indicadores, herramientas de aprendizaje flexibles, “People Analytics”, sistemas para gestionar la administración formal de personal y otras”, explica Alejandro Oliverio.

Los líderes, además, deben tomarse el tiempo para conocer a las personas con las que trabajan y analizar sus perfiles “para entender cuáles son sus arquetipos, por dónde pasan sus intereses y motivaciones, conociendo quiénes son, no solo en el mundo del trabajo sino qué tipo de personas son en su entorno y en la comunidad”, dice Bárbara Barreiro. Para Javier Krawicki, es importante “tener siempre mapeadas e identificadas a las personas”. Y esto se puede hacer evaluando el perfil conductual de las personas, “una excelente herramienta para poder gestionar el talento, porque si tenemos evaluados los equipos, entendemos las competencias que tienen y su perfil de conducta, y podremos ver un poco cómo está evolucionando la organización”.

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En el actual mundo de los negocios, las habilidades blandas para ser líderes motivacionales son indispensables.

En el actual mundo de los negocios, las habilidades blandas para ser líderes motivacionales son indispensables.

Las empresas argentinas tienen la compensación real total anual en moneda dura muy por debajo de los promedios mundiales, por eso, dice Sandra Olive “serán targets de las empresas en países desarrollados que buscan talento argentino; de hecho, hay varias empresas que han sido identificadas y sus colaboradores contactados con frecuencia”.

Por lo tanto, considera que “2023 será un año donde también veremos una alta fuga de talento hacia países del norte y las empresas deberían hacer todo lo posible para que los colaboradores no busquen activamente un cambio, ya que un factor importante del salario es el salario emocional, y eso solamente se afianza con una buena cultura de respeto, transparencia y gran escucha”.

Frente a este mercado de empleo que se ha puesto muy turbulento y donde todas las empresas, desde las pequeñas a las corporaciones globales, sufren la pérdida de talento valioso y la dificultad de atraer y cubrir posiciones es cada vez más necesario “asegurar un alto nivel de “engagement” de los colaboradores que pueda traducirse en el deseo de permanecer allí y de contribuir con el propósito organizacional”, indica Paula Molinari.

La especialista define “engagement” como “la combinación de compromiso racional y emocional con la tarea, el grupo o la organización, que se traduce en buenos resultados, dedicación y deseo de permanecer en ese contexto”. Señala, también, que “en la actualidad, a los colaboradores no les alcanza con estar satisfechos con su trabajo sino que buscan estar entusiasmados, disfrutar de lo que hacen y sentirse orgullosos. Hoy las personas buscan sentirse felices en su vida, y el trabajo es parte de su vida, no está más disociado como lo estaba en el pasado”.

El impacto de la digitalización

La digitalización está generando en el mundo del trabajo nuevas oportunidades laborales a la vez que transforma puestos y roles. “Algunos estudios de mercado estiman que en 2035 el 30% de los empleos serán nuevos y estarán ligados a las nuevas tecnologías”, detalla Samanta Queipo.

En este escenario, cree que “será necesario actualizar las competencias y habilidades de los trabajadores, ya sea mediante programas de upskilling (nuevas competencias dentro de un mismo puesto o perfil); y de reskilling (capacitación a las personas para que desarrollen tareas nuevas y diferentes a las que poseen según su formación o experiencia)”.

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Actualmente, son los candidatos a un puesto de trabajo los que ponen las pautas y fijan el rumbo en las empresas.

Actualmente, son los candidatos a un puesto de trabajo los que ponen las pautas y fijan el rumbo en las empresas.

La digitalización permite optimizar tiempos, acceder a una mayor cantidad de información y trabajar con equipos en diferentes entornos. Por eso, “si logramos identificar qué procesos o tareas podemos automatizar, nos va a permitir disponer de un tiempo para invertir en innovación, bienestar y relacionamiento, pilares fundamentales para sostener una cultura que esté en constante aprendizaje”, indica Bárbara Barreiro. Pero también conlleva incomodidades y trae aparejados muchos desafíos, “entre ellos, encontrar la manera de entrenar y capacitar a los colaboradores sobre la transformación digital a través de, justamente, plataformas digitales”, sugiere Maia Martinez Mornaghi. Y esto es así porque la digitalización ”permite que las personas desarrollen múltiples habilidades secundarias, como la autonomía, la flexibilidad, la gestión del propio tiempo y la agilidad”.

La digitalización de los procesos es importante para “acelerar los procesos de aprendizaje, mejorar la comunicación interna, procesar feedback, liberar tareas de back office repetitivas y divertirse en el trabajo”, cuenta Alejandro Oliverio. “No se trata de sistemas informáticos, se trata de soluciones que mejoran la calidad de vida y fidelizan a los colaboradores”.

El ecosistema de la Comunicación Interna

El último Diagnóstico de CI LATAM 2023 de BW Comunicación señaló que los 4 grandes temas que tendrán despliegue en el 2023 serán:

  • la transformación cultural y digital;
  • la gestión del clima interno;
  • comunicar mejor los resultados del negocio;
  • el reconocimiento de los colaboradores.

“Los 4 temas están relacionados directamente con el ecosistema de canales de comunicación interna y con la gestión de contenidos”, señala la jefa de Capacitación Bárbara Barreiro. La ejecutiva aporta algunas recomendaciones para marcar la diferencia: en primer lugar “no hay transformación digital posible si tenés al mail como el principal canal de comunicación. Hoy trabajamos en el desarrollo de bots para automatizar procesos de comunicación y plataformas colaborativas abiertas para que todos puedan generar su propio contenido. Segundo, hay que saber generar espacios de escucha, contención emocional e integración de equipos a través de espacios de relacionamiento presencial, con dinámicas para volver a educarnos en compartir el mismo espacio a la hora de trabajar; en tercer lugar, sugiero comunicar mejor los resultados del negocio para socializar un mismo horizonte, un propósito y una idea más vinculada al trabajo en red, dando visibilidad a los proyectos y a su gente. Sin una plataforma digital abierta es difícil que esto suceda; y por último, si queremos generar motivación, tenemos que reconocer y este reconocimiento debe ser diario, público y concreto”.