Para poder ser competitiva en el mercado actual, una PyME necesita profesionalización.
Uno de los mayores problemas que tienen las pequeñas y medianas empresas (pymes) nacionales está relacionado con que el negocio funciona dependiendo de muy pocas personas. Generalmente, ejecutivos que son los propios dueños de las compañías y que toman las decisiones más difíciles a la vez que ostentan el poder del conocimiento.
Sin embargo, a medida que el negocio crece, es necesario dejar atrás esa fase que puede llamarse operativa, para centrarse en una nueva mentalidad estratégica que permita gestionar los saberes para tomar las mejores decisiones. En una palabra, para poder ser competitiva en el mercado actual, una pyme necesita profesionalización.
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En Argentina, son muchas las pymes, en porcentaje, que tuvieron origen en un proyecto personal –en la mayoría de los casos familiar–, pero que fueron aumentando sus ventas, su producción y así también sus colaboradores a medida que pasaba el tiempo.
En tanto, Jorge Tabeni, líder estratégico de Alegra.com Argentina, señala que “sus procesos y formas de trabajar no evolucionaron de la misma manera ni se adaptaron a su nueva realidad donde se necesitaba incorporar otros talentos a la estructura de la empresa”.
Las empresas con poca o casi nula profesionalización tienen características más o menos similares relacionadas con: procesos poco claros, funciones difusas y, en algunos casos, escasa comunicación entre sus miembros.
Para la Fundación Observatorio pyme, la mejor forma de evitar una crisis es reconociendo aquellos factores que pueden llegar a interrumpir la continuidad de la empresa.
Algunos de ellos son: la concentración de la propiedad de los activos y de las decisiones en pocas personas; una débil presencia de políticas de control interno reemplazadas por la intervención personal de los dueños; una inadecuada separación entre operaciones y transacciones de la empresa y las personales del dueño; el bajo nivel de profesionalización o técnico en el personal del área administrativa-contable; problemas financieros producto de errores en las decisiones por no haber consultado en su debido momento a un profesional capacitado.
Para lograr una profesionalización adecuada, “cada empresa deberá contemplar la industria en la que se encuentre inserta y elegir los procesos o funciones que le resulten más convenientes”, dice Tabeni.
En Alegra.com han logrado, por ejemplo, “la autonomía de equipos a través de las metodologías de trabajo ágiles, como es el método Scrum, donde se establecen objetivos, tiempos de trabajo y responsables concretos. Dentro de sus actividades diarias, los miembros de la compañía reconocen el aporte de su especialización a la empresa de manera holística”.
Ser emprendedor conlleva muchas tareas que, a medida que la empresa crece, suelen acaparar las agendas de sus directores dejando cierta vacancia en el acompañamiento a los colaboradores y nuevos miembros de la empresa en crecimiento.
Por eso, “un director que aún no ha podido generar autonomía en su empresa se ha quedado con el mindset de una empresa cuyo funcionamiento depende de una o dos personas y no ha sabido delegar responsabilidades con tranquilidad, muchas veces por falta de confianza”, señala el líder de Alegra.com.
Por eso, a la hora de delegar diferentes funciones dentro de la empresa, como la producción o la gestión administrativa, es necesario que haya claridad en los procesos internos. “Si estos son claros, es una buena señal porque el personal podrá tener autonomía para realizar sus tareas; cuando no lo son, es evidente que se debe realizar un mejor trabajo para lograr profesionalizar al personal y que este se vuelva experto en su labor”, señala.
Los procesos de trabajo dentro de la empresa no solo incluyen información sobre las tareas específicas a realizar, “hay que organizar también y mirar de cerca los objetivos estratégicos, quiénes son las personas involucradas y responsables, cuales los métodos estandarizados y eficientes para la realización de las tareas y las herramientas que se necesitan para realizar y potenciar cada actividad”.
Ese nuevo mindset que hoy deben tener los dueños de las compañías deja atrás el viejo paradigma en el que el dueño o gerente es el único portador del saber y utiliza uno más abierto y flexible mediante el cual la conducción de la empresa se realiza gestionando los saberes de todos sus integrantes.
Tanto desde las universidades, las consultoras y las instituciones del tercer sector, la oferta para adquirir herramientas para gestionar en base a este nuevo modelo, es amplia. “Los métodos que aportan disciplinas como lean management o cultura agile, o bien intrapreneurship o entrepreneurship permiten al dueño pensar out of the box, es decir, salir un poco de la operación para pensar la empresa de forma estratégica”, explica Diego Ortega, vicepresidente de Pullmen.
Jorge Tabeni sostiene que “profesionalizar una Pyme no siempre es una tarea sencilla; sin embargo sus recursos, industria, tamaño y cultura ayudarán a establecer las mejores herramientas para alcanzar este objetivo”.
Para que un colaborador pueda profesionalizarse en una Pyme, “es necesario poder proveer las herramientas necesarias para que realice su trabajo con tantos recursos como sea posible y de la manera más eficaz. Asimismo, una formación adecuada acerca del manejo de las mismas, será indispensable”.
Por eso, profesionalización y autonomía vienen de la mano. Porque poner al alcance de cada colaborador el know how, las herramientas y la capacitación para que pueda desarrollar su tarea con autonomía, es el primer paso para dejar atrás un modelo de conducción paternalista y personalista.
La decisión de delegar para profesionalizar tiene que ver con una actitud mental, apostando por la estrategia, más allá de cualquier interés y creencia personal. Para lograrlo, los empresarios deben salir de la operación diaria para entrar en el desarrollo estratégico de su empresa.
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