De dueño a director: el desafío de aprender a delegar para garantizar el futuro de una empresa

Crecer como también implica aprender a conducirla de otra manera. Para muchos emprendedores, el desafío aparece cuando el negocio deja de depender de unas pocas personas y exige una estructura de gestión capaz de tomar decisiones sin que todo pase por el dueño.

“Ningún dueño nace siendo director”, sostuvo Cecilia Seffino, integrante de Grupo Dinamis, en el programa de Agro Negocios Milla Extra. La especialista explicó que convertirse en director es un proceso de aprendizaje que requiere cambios en la forma de liderar, organizar el trabajo y distribuir responsabilidades.

En los comienzos, el dueño suele ocuparse de casi todo: ventas, pedidos, proveedores y distintas tareas operativas. Ese esquema puede funcionar mientras la organización es pequeña, pero pierde eficacia cuando la empresa crece y necesita una conducción con mayor capacidad estratégica.

“Son conocedores de su negocio, de su producto, de lo que fabrican, nos sacamos el sombrero ahí, pero cuando la empresa empieza a crecer y empieza a tomar otro vuelo, cuesta muchísimo ubicar la dirección y el lugar de conducción de ese dueño que antes hacía todo”, señaló Seffino.

El desafío de pasar de hacer todo a dirigir la empresa

Uno de los principales obstáculos en esa transición es aprender a delegar. Para Seffino, no alcanza con asignar tareas: también es necesario transferir capacidad de decisión y confiar en que otras personas pueden resolver situaciones sin consultar permanentemente al dueño.

“Delegar no tiene que ver con decir: ‘Hay que hacer esta tarea, vayan y hagan’. Es también delegar en el poder de decisión, porque llega un momento en donde todo vos no podés decidir solo”, explicó.

La especialista señaló que muchos empresarios tienen dificultades para abandonar el control cotidiano. Aunque cuentan con gerentes y supervisores, continúan pendientes de cada operación y llaman para verificar si una tarea se realizó, si se negoció con un proveedor o si llegó una persona a trabajar.

Ese comportamiento constituye una señal de que la estructura organizacional todavía depende demasiado de una sola figura.

Delegar no significa solamente asignar tareas, sino también dar autonomía para tomar decisiones. Para Cefino, la centralización puede convertirse en un límite para el crecimiento de una empresa.

“Estar atrás de todo es pérdida de tiempo muy valioso para el empresario”, advirtió Seffino. En ese sentido, propuso que los dueños se pregunten cuánto vale su tiempo y cuánto cuesta dedicar una hora a supervisar tareas que podrían resolver otras personas.

La dificultad también está vinculada con una creencia que suele acompañar a los fundadores: la idea de que, si no están presentes, las cosas no funcionan. Según explicó, esa lógica puede ser útil durante los primeros pasos del negocio, cuando la participación directa del dueño permite ponerlo en marcha y hacerlo crecer. Sin embargo, el tiempo disponible tiene un límite.

“El día tiene 24 horas, de las cuales algunas hay que dormir. No alcanza, llega un momento en que no alcanza”, planteó.

Por eso, consideró fundamental formar equipos preparados para asumir responsabilidades y tomar decisiones con autonomía. De lo contrario, la capacidad de crecimiento de la organización queda condicionada por el tiempo y la intervención de su máximo responsable.

Las señales de que una empresa depende demasiado de su dueño

Durante la entrevista, Seffino describió situaciones cotidianas que permiten reconocer cuándo una organización todavía concentra demasiadas decisiones en una sola persona.

Un ejemplo es el empresario que tiene gerentes y supervisores, pero llama al guardia de entrada para comprobar si llegó un empleado. Otro caso aparece cuando un trabajador necesita autorización del dueño para ofrecer un descuento especial a un cliente, aunque exista una estructura de responsabilidades definida.

Estas situaciones pueden darse tanto en empresas pequeñas como en organizaciones de mayor tamaño. La dependencia se manifiesta en decisiones operativas, como comprar resmas de papel para la oficina, y también en cuestiones estratégicas.

Para la especialista, el problema no se resuelve solamente incorporando profesionales o creando nuevos puestos jerárquicos. Si el dueño continúa centralizando las decisiones, la operación puede frenarse incluso cuando la empresa cuenta con gerentes capacitados.

“Si el dueño no hace ese clic, no podés avanzar”, sostuvo. Además, advirtió que las decisiones pueden trabarse o tomarse de manera impulsiva, por lo que el trabajo debe involucrar al conjunto de la organización.

La sucesión, una decisión que no puede dejarse para último momento

La transformación del dueño en director abre otra pregunta: quién conducirá la empresa en el futuro.

Seffino destacó que la continuidad es una preocupación central para los empresarios, especialmente en las empresas familiares, donde se suma el desafío de definir si los hijos, nietos u otros integrantes de las siguientes generaciones podrán asumir la conducción.

“Entre no soltar y no delegar y no preparar a la siguiente generación o a mi cuadro de reemplazo, si no fuera una empresa familiar, después se hace un poco tarde”, advirtió.

La especialista explicó que algunas organizaciones llegan a ese momento sin tener un equipo preparado ni la confianza necesaria para dejar la conducción en otras manos. Esa falta de planificación puede poner en riesgo la continuidad del negocio.

El desafío también está atravesado por las creencias de los fundadores y sus experiencias laborales. Seffino señaló que algunos empresarios construyeron sus organizaciones con jornadas de trabajo de sol a sol y asocian la productividad con estar permanentemente presentes. Cambiar esa lógica y habilitar a las nuevas generaciones a tomar decisiones requiere un proceso de trabajo.

En ese camino, sostuvo, es necesario acompañar tanto a quienes hoy concentran la dirección como a los hijos, familiares o profesionales que podrían asumir responsabilidades en el futuro.

Cómo organizar la conducción de una empresa familiar

Para abordar la sucesión, Grupo Dinamis trabaja con herramientas que ayudan a ordenar la toma de decisiones y a distinguir las funciones de cada integrante de la familia.

La planificación de la sucesión es clave para la continuidad de las empresas familiares. Preparar a las próximas generaciones o a futuros reemplazos permite evitar que toda la conducción dependa de una sola persona.

Seffino explicó que algunas empresas tienen un directorio establecido en sus estatutos, pero no lo ponen en funcionamiento. En otras, no están claramente diferenciadas la propiedad de la empresa y su dirección, ni quiénes tienen la responsabilidad de conducirla.

Por eso, parte del trabajo consiste en definir quiénes deben participar de las decisiones, qué funciones corresponden a los responsables de la gestión y qué lugar pueden ocupar otros integrantes de la familia, por ejemplo, a través de un consejo familiar.

Una de las herramientas mencionadas es el protocolo familiar, un documento que establece las reglas acordadas por la familia para la organización y sus futuras generaciones.

La especialista aclaró que no existe una única solución para todas las empresas. Las necesidades varían según la composición de la sociedad, la cantidad de propietarios, la participación de distintas familias y el grado de involucramiento de las siguientes generaciones.

Un encuentro para pensar la transición de dueño a director

Grupo Dinamis organiza el jueves 29 de octubre una charla dirigida a dueños de empresas que quieran comenzar a asumir un rol de dirección, así como a familiares interesados en acompañar ese proceso.

El encuentro buscará generar un espacio para compartir experiencias, conversar sobre las dificultades de la conducción y abordar las emociones que aparecen cuando llega el momento de delegar y preparar a quienes continuarán al frente de la organización.

La actividad requiere inscripción previa debido a que cuenta con cupos limitados. La información y las consultas estarán disponibles en el sitio web de Grupo Dinamis, www.grupodinamis.com, y en su cuenta de Instagram.

Para Seffino, prepararse para dirigir, distribuir responsabilidades y planificar la sucesión no son cuestiones secundarias dentro de la gestión empresarial. Son parte de las decisiones que pueden determinar la supervivencia de una organización a largo plazo.