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Economía Salario |

Ganancias no financieras: ¿de qué está hecho el salario emocional?

Un estudio reciente indica que más del 60% de los trabajadores priorizan los beneficios emocionales por encima del salario económico y qué estos pueden incluso modificar la percepción que tienen de su propio empleo y de la empresa en la que trabajan.

El salario emocional tiene una relación absolutamente estrecha con la experiencia que los trabajadores tienen con sus jefes, con sus equipos de trabajo y con su experiencia laboral directa; es la parte no monetaria de todo salario pero tan o más importante que éste. Esto quiere decir que “si la experiencia de un trabajador dentro de su compañía es buena con su equipo de trabajo ó área al punto de que los siente como su casa y su hogar, el salario emocional tiende a adquirir valor”, asegura Cristina Oneto, CEO y cofounder de Talentum.

La especialista en gestión y evaluación de potencial humano afirma que “la seguridad psicológica es la base del salario emocional” y que las empresas lo entienden cada vez más. Los datos pudieron leerse en una encuesta realizada entre las principales empresas del país, dónde más del 60% de los empleados dijo que estos aspectos son clave a la hora de aceptar una propuesta laboral o de permanecer en un determinado puesto o compañía.

“Al salario emocional lo podemos definir como un contrato psicológico, es decir, todo aquello que un empleado espera y que está implícito en el vínculo laboral. El salario emocional es todo lo que se conoce como non cash reward, es decir, recompensas y beneficios no atados a lo monetario”, detalla el licenciado Patricio Navarro Pizzurno, psicólogo especialista en salud mental y trabajo y director de Gente&Cultura en iFLOW.

Durante la pandemia, continúa explicando, “este tipo de salario emocional se ha ido profundizando y se ha visibilizado porque surgieron necesidades que no tenían que ver con lo económico sino con mejores y más amplios tiempos de descanso, con un equilibro de vida y trabajo más fuerte y con una reconfiguración de las familias a través del home office”. El salario emocional se presenta hoy como una variable de negociación más para el ingreso a una compañía o para la promoción interna.

“Un colaborador que trabaja contento debido al contexto en el que se encuentra y a partir de los beneficios que sabe que tiene para aprovechar, es aún más productivo y ayuda a cumplir todos los objetivos de cualquier organización”, comenta Vanesa Boulet, Talent Manager de Eventbrite. La ejecutiva destaca que los beneficios que más valoran los miembros de una empresa son: la flexibilidad horaria, los días libres o bien la posibilidad de trabajar de forma híbrida -política puramente potenciada a partir de la pandemia-. También rankean alto las capacitaciones, la posibilidad de interactuar con otros miembros de la empresa, el reconocimiento de las personas con las que se trabaja y la libertad de acción tanto para hacer como para proponer.

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“Si bien pueden haber crisis personales o crisis empresariales, los principales recursos frente a éstas son las relaciones internas y en base a esa confianza y a ese vínculo ya construido es que se enfrenta el problema hacia un propósito conjunto”, detalla Cristina Oneto. La especialista en evaluaciones de talento introduce, además, el concepto de salario emocional negativo entendido como esa instancia en la que “las recompensas emocionales de ser uno mismo, de ser contenido y comprendido por esa familia laboral, de poder desplegar las virtudes y el ser total que cada persona es, no son tenidas en cuenta y no hay salario material que compense esas faltas”, agrega.

El efecto dominó millennial

El rol que las nuevas generaciones -como los millennials- le asignan a la seguridad psicológica laboral fue generando un efecto contagio hasta generar que no haya casi ningún grupo, rubro o actividad económica que no intente tener esta compensación emocional. “Hay un ranking de prioridades que cambió sustancialmente del 2020 hacia acá”, detalla Patricio Navarro Pizzurno. Y argumenta que esas demandas estaban relativamente restringidas a los millennials y a los centennials pero que hoy ya son compensaciones que cualquier grupo de colaboradores espera. Luego de la pandemia, y con nuevas necesidades laborales y personales, los principales beneficios emocionales que tienen mayor demanda, dice, “son en primer lugar, la flexibilización de los horarios -de acuerdo a las necesidades del puesto- para manejar sus jornadas laborales con menos fichaje.

Además, -si bien se trata de un beneficio emocional que el empleado no pide expresamente pero que lo valora muchísimo cuando la empresa lo ofrece- está el acompañamiento por parte de las áreas de RRHH que salen a cubrir la contención emocional de los efectos de la pandemia psicológica que aún están comenzando a verse”, afirma. Concluye en que los empleados demandan también, más libertad, mayor balance entre la vida y el trabajo y que esperan por parte de las compañías encuadres más cuidadosos dónde la hiper disponibilidad ya no es una opción. “Las empresas saben que hay un salario emocional y las más inteligentes lo están incorporando”, define.

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La desvalorización del salario emocional en tiempos de crisis

La tensión permanente que significa vivir en Argentina, por sus reiteradas crisis, más el hecho de estar atravesada por la pospandemia a nivel local, hace que la vida emocional de las personas esté determinada por la sensación de incertidumbre, amenaza y la imprevisibilidad. En este punto, el psicólogo especialista en salud, explica: “Yo digo que en este punto estamos frente a la tormenta perfecta porque el contexto socio económico impacta en el salario monetario”, comienza diciendo. Y continúa: ¿el valor de los aspectos emocionales disminuye frente al real?. Mi respuesta es que no, pero también hay que decir que aquellos que tienen necesidades económicas de subsistencia sí deben resignar ese salario emocional, lo que no significa que no exista”.

Navarro Pizzurno afirma de manera contundente que “la plata no garantiza la satisfacción en el trabajo pero sí puede actuar como un efecto placebo”. Lamentablemente, continúa, “hoy en Argentina tenemos un deterioro de ambos componentes y eso hace muy difícil que la ecuación mantenga motivados a los empleados”. Recomendando equilibrar entre ambas variables para fidelizar a los colaboradores sostiene que “el principal desafío de los equipos de gestión está en operar como agentes de salud emocional, más allá de ser negociadores laborales”.

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